中国企业发展面临诸多挑战，而所有挑战最终都归结于人才的挑战。当企业出现业务扩张时不知谁能顶上、变革创新时不知谁来引领、培养发展低效、明星员工难留等问题，说明企业需要启动人才盘点项目了。

人才盘点理念是近五年兴起的管理热点。人才盘点工作本身并不直接产生价值，只是对公司人才现状的梳理，是把人才相关信息具体化和明晰化的过程。从宏观角度来说，人才盘点可以定义、识别人才，以便企业未来能更好的“选、用、育、留”；从微观角度来说，人才盘点可以体现员工的技能、知识、经验、绩效、态度等工作要素和工作成果之间的关系。

不同的企业文化、不同的企业发展阶段、对应不同的经营战略下，对核心人才的定义是不同的：

l 初创期：需要多面手、实干家与技术骨干；

l 成长期：需要技术与管理复合型人才，以及在专业领域有一定建树的管理领头人；

l 成熟期：需要巩固流程、强化内审的专家以及具备业务转型眼光和经验的成熟人才。

因此，人才盘点不能静态的、单纯的着眼过去，而是应当动态的、结合企业文化与战略，放眼未来。年末人才盘点项目也不应是每个年末搞运动式突击，而是应当在常态化的工作中建立有效机制，把握工作节奏，这样到年末才能得到真实有效的信息，拿出有实战意义的盘点结果。

在人才盘点项目成立初期，公司高层通常会提出以下问题：

l 什么类型的领导力和怎样的人才储备能够满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展？

l 对于各个部门实现其短期、中期、长期业务增长目标，所需要的人才供需差距如何？

l 如何加快识别高潜力人才和凸显对高潜人才的重视？

l 如何加速人才的发展，并拓宽他们的经验、视野和领导管理能力？

解决以上问题，需要以下四个步骤：

一、 解析企业与部门战略

战略解析一般是由企业经营、市场、人资、财务等多个后台职能管理部门共同辅助企业战略部完成的。主要由市场分析、战略目标制定与分解、商业模式分析等构成。

很多传统企业并没有把这一步骤纳入人力资源工作的人才盘点范畴，只是要求人资部按要求提供既往的企业机构情况和人力成本数据。但笔者认为在这一环节中，人力资源部可通过优化招聘、离职访谈等事务性工作，长期跟踪人才市场动态，从而对第三方机构提供的竞争对手的薪资调研等关键数据进行信度效度的验证，并对竞争对手的业务动向提供人力维度的判断依据。例如，当出现某方向业务的技术人员大量离职，说明可能有较强大的竞争对手在相关领域发力。

如果企业战略目标对外部领导人才的需求与当地人才市场供应严重不匹配、同时内部也缺乏公平高效的甄选机制时，应当及时调整战略目标，避免企业经营战略空心化、口号化。

二、 解析企业架构

企业架构由管理体系和流程构成，体现了资源和权力如何在企业中分配与流转。企业架构随战略变动而调整。进行企业架构解析的主要目的是扫除企业战略落地的“企业”层面的障碍，常见的障碍分为“硬障碍”、“软障碍”两类。

“硬障碍”主要来自因人设岗以及资源分配不均。因人设岗常见于国有企业及一些快速扩张的新兴企业。有一些跟随团队创始者入职的元老因能力成长跟不上企业发展，但碍于情面占据重要岗位。资源分配不合理常见于经历过业务转型的企业，由于组织架构变革不彻底、不合理导致的，例如随着市场和业务的生长，有些新岗位已经逐渐成为业务核心需求，但长期由旧的组织架构中具备一定能力的人员兼岗，导致领导者精力分散，无暇兼顾，团队成长缺乏支持等。

常见的“软障碍”，主要是企业中不健康的文化导致的。比如国有企业的官僚文化、家族型企业的一言堂文化，业绩为王、只用人不养人的文化等等，由于存在各种内部矛盾导致工作气氛紧张，阻碍绩效提升，导致高离职率。

企业架构解析并不能扫除上述障碍，但可以帮助高层更明确的定位企业存在的问题，一旦有组织机构变革的机会，就可以执行长期的、有目的的资源分配调整计划，使得关键岗位的锚定建立在健康的、有营养的土壤上，引导企业可持续发展。

三、 解析关键岗位的人岗匹配

人岗匹配是人才盘点的核心部分，是把企业和岗位的要求与人的素质能力水平进行匹配的过程。一般根据岗位特性把岗位分为以下四种序列：运营类、协调类、技术类、职能类。不同的岗位序列有着不一样的素质要求：

l 运营类岗位的职务有销售总监、生产厂厂长等，他们需要具备战略思维能力，激励人心的能力，勇于担当，善于赢得他人信任。

l 协调类岗位，如市场总监、采购物流总监等，需要有很强的人际影响力，做事灵活且具备大局观。

l 技术总监需要对相关领域的主流技术有较深层次的理解，对新技术具备快速学习迭代能力，同时应对技术人才培养有较浓厚的兴趣。

l 职能类岗位如财务总监、人力资源总监、法务总监等，需要具备各自专业领域很强的判断力及商业意识，能够坚持原则和公平公正，具有一定的人际合作能力。

在进行人岗匹配时，我们应避免业绩至上的导向，很多管理者难逃“只要业绩好管理能力就强”的认知误区。应当明确绩效=业绩+个人素质+管理能力。其实很多销售精英正是因为对高业绩孜孜不倦的追求才使得个人业绩突出，很多技术精英也是因为其全身心克难攻坚才使得其面对技术问题时显得“无所不能”，但这容易导致他们无空闲、无兴趣顾及后备人才的培养，甚至因为其低容错和高要求，带给团队新人过大压力，导致“精英掌门，手下无人”的尴尬情境。因此对于高业绩员工，不应直接定位为“明星员工”，应至少先进行管理能力的开发培养与考察，再进行锚定。

同时，切忌“晕轮现象”，看到人某个方面的优点，就推论该人无所不能。例如擅长抛头露面的交际型人才更容易受到关注。但过于重用交际型人才，可能会导致企业人浮于事，精于扯皮、疏于实干。

四、 绘制人才地图

明确了企业架构和关键岗位要求，接下来很重要的一步是甄选高潜力人才，形成人才地图。人才地图是对现有人才进行定位的辅助工具，以便后续进行精细化、差异化管理。绘制人才地图最为核心的指标是发展潜力。很多企业把潜力定义为晋升更高一个职位层级的可能性大小，如果具备晋升到CXO位置的可能性较高，则为高潜力。影响发展潜力的因素很多，主要参考因素有：绩效、能力（素质）、专业能力、潜力因子、敬业度以及其他因素等。

现在主流的人才地图是基于人才九宫格绘制的。其理论依据是杰克·韦尔奇奉行的“721”原则：一个企业的人才结构中，需要有20% 的A 类人才——他们激情满怀，勇于任事，思想开阔，富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还能使企业经营充满情趣；同时需要有70% 的B 类员工——他们是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B 类员工的水平，希望他们能思考一下为什么他们没有成为A 类，而经理的工作就是帮他们进入A 类；同时不可避免地会存在C 类员工（10%），即那些不能胜任自己工作的人，他们更多地是打击别人而不是激励，是使目标落空而不是使目标实现。

人力资源管理研究机构盖洛普对人才盘点九宫格进行了更精细化的研究，得到如下结论：

人才地图绘制通常是通过传统的360评价中心、KPI绩效考核、BSC平衡计分卡等人才测评工具，使用排序法、正态分布法、行为锚定评分法或对偶比较法等排序原则，根据不同事业部、不同岗位序列等划分团队，进行人才综合盘点，将每个员工定位在相应区域。

对于大型企业，可在完成小团队盘点后，对盘点结果进行二次、三次的梳理整合，如有人才缺口，则可优先进行内部盘活。笔者所在企业就常有某个子公司无人可用、另一个子公司人才富余的情况，此时内部流通的成本和效率都远高于外部招募。

最后，在人才地图绘制完成后，是否应对人才盘点结果对员工进行反馈？

正如绩效反馈一样，人才盘点反馈是一个尚存争议、且更为敏感的问题。因为员工期望、企业文化、管理者能力等因素难以匹配，可能导致人才盘点的反馈工作弄巧成拙。

因为员工大多数清楚自己的优缺点，对其单纯反馈绩效结果不会有太大质疑；但如果告诉其定位结果，则极易产生认知偏差，加之员工之间可能互相打听，会影响工作积极性，引发员工不良情绪。此外，也并不是所有的管理者都具备良好的反馈能力与良好的意愿，当他们仅仅将反馈当成例行任务、甚至是当成其满足个人权力欲望的工具时，人才盘点反馈就可能适得其反。

作者：梁薇薇  关爱通研究院特聘专家