内容来源：罗江波丨人事共享服务中心高级经理、培训中心主任丨东风汽车集团

公司介绍

东风汽车集团成立于1969年，是我国汽车行业的大型骨干企业，现有员工12.7万人，位列世界500强。公司产业链齐全、产品系列丰富，主要产品覆盖豪华、高档、中档和经济型各区隔，业务涵盖全系列商用车、乘用车、军车、新能源汽车、关键汽车总成和零部件、汽车装备、出行服务、汽车金融等。国内事业主要分布在武汉、十堰、襄阳、广州、柳州、郑州、成都、重庆、大连等全国20多个城市。

公司坚持高质量发展，加快实施“转型升级三年行动”，努力成为“为用户提供优质汽车产品和服务的卓越科技企业”，加快建设卓越东风和世界一流企业，为建设汽车强国和实现中国式现代化作出更大贡献。新的东风是一个绿色智能电动化的东风、一个高水平科技自立自强的东风、一个源源不断为客户创造价值的东风。

数字化时代HR转型实践

作为中央直属大型汽车企业，东风汽车致力于成为为客户提供优质汽车产品和服务的卓越科技企业，为支撑新时代的事业发展，应对数字化变革给行业带来的挑战，推动东风高质量发展，在HR领域东风汽车进行了创新性转型实践，并深入推进了数字化时代人才发展与管理。

如今我们所处的数字化时代，科技与物质高速增长，商业模式也不断发生变化，东风汽车所在的汽车行业也同样如此，与此同时，人力资源模式应该如何做到应时而变呢？在数字化高速发展的同时，HR共享趋势也从单一组织HRSSC到跨组织HRSSC，再到行业HRSSC，未来甚至会实现社会HRSSC，即共享云，实现全数字化的管理。HR的核心价值也应该由拥有权力转化为拥有影响力。

一、东风HR三支柱转型（规划、体系、管理模式）

东风是集团化企业，组织业务形态复杂，因而在搭建三支柱模式时，集团自上到下统一规划建设HRSSC，服务全集团各级事业板块和子公司，分层分类建设COE和BP。COE分为集团总部层、二级事业单位层和三级单位层；BP是矩阵式的二维模式，对集团层面而言是职能轴，如财务轴、规划轴、人力资源轴、法务轴、审计轴等等，对事业单元而言模式不同。

图1 东风HR三支柱体系规划

集团对三支柱的目标、要求和工作方针均不同。

HRCOE专家中心：战略前瞻、变革引领、专业专注、基业长青

HRBP业务伙伴中心：沟通桥梁、赋能未来、精专敏锐、客户信赖

HRSSC共享服务中心：效率倍增、成本减半、规范达标、客户点赞

东风HR三支柱模式秉持着以客户为中心的理念，支持总部管理职能转型，支持事业单元经营发展，支持员工服务优质高效，未来还将向社会扩展，以价值中心和利润中心为目标来建设三支柱中的共享服务中心。

二、东风HRSSC的建设发展

在此过程中，HRSSC在三支柱中率先建立，在2018年12月集结共创，四年来从独立运营到改革融合、深化发展，目前已注册成为集团总部直属分公司，实现完全市场化运行。

东风HRSSC文化理念

建设HRSSC需文化先行，统一思想、凝聚共识，为HR数字化转型与HRSSC建设和市场化业务推进提供思想保障。以“七剑下天山2.0”作为文化品牌，组织文化包括七个层面，分别是愿景、使命、工作方针、共享理念、合作理念、工作理念和业绩理念。一个组织的战斗力、凝聚力和创新力离不开文化的熏陶。

东风HRSSC价值创造

东风人事共享服务中心作为一个闪亮的服务品牌，在三支柱转移过程中为企业带来了丰富的价值。以管理之手和服务之手同时发力，管理之手即集团层面，给各子公司下达经营规划和人力资源领域效率提升、管理规范的目标；服务之手即共享服务中心和各单位签署服务契约，在此过程中提供专业化和标准化的服务。力求在HR三支柱转型的同时降低HR人员总量、优化结构，实现了从转型前HR使用60%的时间做共享型业务到转型后30%的时间做共享型业务，共享服务中心员工的效率大大提升，提升了HR对企业的价值贡献。

东风HRSSC采用“五化”的运营模式，分别是市场化、契约化、集约化、扁平化、数字化。作为互联网时代的组织之一，东风HRSSC采用阿米巴模式进行商业运作。共享服务中心共有260多名员工，每一条产品线就是一个独立的阿米巴组织，目前共25个，正在不断地创新和探索，为企业创造更多价值。

东风HRSSC以“十六字方针”，即效率倍增、成本减半、规范达标、客户点赞作为衡量，客户价值=F（功能）×Q（质量）×C（成本）×T（效率）×S（服务），基于共享业务价值分析和成本核算，以为企业创造价值为目标，推动集团各客户单位人力资源业务降本增效。在东风HRSSC成立的四年来，共享业务成本节约73%，效率提升211%，人事系统从业总人数净减259人，累计为集团各单位降本增效超过10亿元，提前3年实现年创效翻两番的目标。

东风HRSSC目前采用全产品化服务，现已形成7大类、16条产品线、50个产品、103项服务项目，2025年规划达到17条产品线、66个产品、160+项服务项目，包括招聘类、培训类、数据类、资讯类、法务类、行政类、基础人事类各个方面。2022年累计服务业务人次超过442万人。在全心服务中树立了“三全三零” （全天候、全合规、全心悦，零缺陷、零焦虑、零抱怨）服务品牌， 按照“三原则（动态市场对标、收费低于原平均直接成本、业务全成本减半）、三承诺（终身退赔、竞争低价、持续优化）”为客户单位提供服务，持续让利，客户满意度达到92.3%，持续摸高行业水平。在数字化服务中，包括了电子签、数据治理、自助一体机和HR统计报表、数字化报告等数字化服务产品，为各级经营层和管理层客户提供决策支持。在东风，期望数字化团队站在人力资源领域最前端，引领管理发展。

东风HRSSC发展规划

东风HRSSC的发展规划为“九立志+”，分别为业内卓越领先、精品爆款倍增、客户总量翻两倍、客户价值翻三倍、健康可持续发展、效率双倍增，成本双减半、数字化水平超前领先、挑战零缺陷、率先实现一个率先。

未来共享服务中心将陆续建设薪酬福利中心、人才服务中心、培训中心、数据中心、法务合规中心等十大中心。目前规划要建设行业领先的数字化人力资源咨询服务机构，立足东风，面向行业，辐射全价值链，建设一个全数字化的敏捷、柔性、高效的组织。

数字化时代人才管理实践

东风的人力资源近几年发生了巨大的变化，制定了实现世界一流企业战略目标的整体路线图，在2023年成为国内卓越企业，2025年夯实全球竞争力基础，2035年成为世界一流企业。在规划引领之下，东风对十四五期间的发展做了事业环境的分析，此期间主要变化点是自主、改革、协同、创新，从改革转型变为人才赋能，从全面发展变为聚焦核心，过去所有的规划注重人才体量和全面推动发展，在新的时代聚焦重点战略项目、共性难点问题和共性转型项目。因此，东风对于人力资源的核心关键词是干部&人才、机制&体制、生态&文化，在干部和人才领域，尤其注重人才结构与质量优化，培养领军人才和新国际化人才；在机制和体系领域，主要对标一流和三项制度改革；在生态和文化领域，强调的是组织赋能、企业与员工效能提升。

图2 事业环境变化

在此过程中，东风制定了领跃2025六大行动，分别是人才领率行动、三大变革行动、三支柱E ³行动、数字化行动、员工心悦行动和党群共建126N行动。

一、人才领率行动

对于东风而言，人才领率行动的重点战略项目是科技创新，共性转型领域主要是数字化和智能网联的科技人才占比提升，还需要有一批行业TOP人才。科技人才的目标是形成核心项目与总师平台共同驱动的科技人才队伍建设，支撑公司核心项目与科技平台发展。在科技人才中，重点推进的是人才金字塔，包括领军人才、拔尖人才、青年研发人才、专业总师、副总师和总师助理，每个方向制定了相应的目标，分层级培养人才。人才队伍支撑着东风科技研发的重点发展方向。

东风创建了东风科创学堂，搭建了“3+1”人才培养体系，以该平台组织人才培养工作。人才培养的重点是智能网联、新能源、软件定义汽车和数字化，采用的方式是线上、线下、实训营、岗位实践和前瞻讲座与论坛五种，共享团队建设了课程资源库、讲师资源库、线下基地/教师、课程案例库和东风V学院，为全集团进行服务。东风建设的完整的人才发展体系中，还包括了政策规划体系、高端引才体系、经营体系、学习与发展体系、激励体系。

二、三大变革行动

三大变革行动即质量变革、效率变革和动力变革。人力资源三支柱改革，东风过去的三改是简、下、出、减，即做精简、干部能上能下、人员能进能出、薪酬能增能减，在新的变革时期，东风称之为增、上、进、加，即组织结构的增柔、对标职业经理人、引进领军的高精尖人才、加大核心骨干人才的激励力度。

三、三支柱E³行动

为推动人力资源三支柱体系建设的进一步深化，东风开展了三支柱E³行动，对人力资源管理的三方面进行了规划。包括COE如何变化、HRBP覆盖率达到什么程度、HRSSC如何建设，目前正沿着规划往前推进。

四、数字化行动

D²-HR数字化规划的核心要素是“2N21”规划，即统一平台，双业务线、多应用、双体系、一中心。从建设、运营和治理三个维度入手，为COE客户提供更专业的数字化分析/决策服务，为BP及专业客户提供更先进的数字化工作环境，为最终客户提供更智能的数字化体验服务，最终形成东风公司的人力资源数字化工作平台。

五、员工心悦行动

东风在员工满意度调查的基础上推出了员工心悦指数，在满意度调查中提取了八个维度——自由、尊严、财富、保障、职业感、教育培训、健康、家庭和睦，通过员工心悦指数来评估整个集团员工的思想动态变化。

六、党群共建126N行动

党群共建的重点在于管理过程中的两本书——《党群共建红皮书》和《管理提升蓝皮书》，整个人力资源管理通过这两本书进行管理和思想文化的统一和整合。

2023年，东风出台了“156”人才行动计划，核心是加速新能源产业的人才集聚和发展，提高了科技人才、五化人才和硕博人才占比。在此过程中，深化了人才引进、人才评价、人才协同、人才激励和人才服务五大机制，强化了经营管理、科技、营销、技能、数字化、综合型六支人才队伍，制定了50条人才工作的具体举措。在人才工作方面面临的共同问题即产业飞速变化、变革深刻进行，因而人才也要快速转变。

数字化时代HR的新使命

数字化转型即产品创新的数字化、生产运营的智能化、对用户服务的敏捷化和产品体系的生态化。汽车行业从思维层面、组织层面、领导力层面、工作与生活四方面都在面临着巨大的变化，这是每一个人力资源从业者都正在经历的事情。

HR作为整个组织的设计师、文化代言人，要从“颜值”到灵魂重新打造组织，推动组织的变革，而必须要企业数字化管理运营和协作平台做支撑，同时要站在管理层的思维去思考问题，才能真正影响到组织。在数字化转型和汽车行业的飞速变革以及人才发展的过程中，道阻且长，行则将至，行而不辍，未来可期！

转自：人力资源智享会