近几年很多人对HR工作提出质疑，继托马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”后，2014年7月，享誉全球的管理咨询大师拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表文章要《分拆人力资源部！》，好在被誉为“现代人力资源管理之父”的戴维·尤里奇针锋相对地反驳了拉姆·查兰的观点，大声疾呼“不要分拆人力资源部”。从那时起，人力资源部门的危机感甚重。那么，作为人力资源从业者，该如何修炼自身去体现价值呢？如今的HR需要具备业务导向和客户思维，要懂战略、懂业务、识人心、懂人性。这就要求HR不能仅仅局限在以往所熟悉的六大模块领域，必须要拥有更宽广的知识结构，技能也要“PLUS X”，这个“X”可以是产品、可以是市场、可以是财务……

因此，关爱通研究院希望能从不同的视角，带给HR朋友们一些思考，帮助HR们提升自我。今天，我们就从产品经理的视角，来看看如何处理HR的工作。我们将简单介绍一个产品经理常用的思维工具给大家。

产品经理的工作本质是以客户/用户为中心，抓住其痛点，实现产品价值。产品经理每天都在问自己这三个关键问题：

“用什么方式？把什么产品？卖给谁？”

在产品经理必看的经典书籍《用户体验要素》中，还提到了设计用户体验的5个要素：

战略层—范围层—结构层—框架层—表现层 

这三问五层法，其实是相互关联、相互成全的，共同形成一整套产品经理的基础思维模型，它不仅适用于从抽象到具体的产品设计过程，其实同样适用于HR的工作。

HR们如何像产品经理一样思考问题并运用在实际工作中呢？我们来看具体的例子。很快年底就要到了，很多公司的人力资源部都要开始忙着筹划公司年会，那么，我们就以年会项目来举例：

1 战 略 层

战略层要回答的核心问题，也是三问中的第一问：卖给谁？在这一层要确定的是产品的定位目标、用户是谁及其需求是什么。

如果我们把“年会项目”看作一个产品的话，那么就要去思考去确定为什么要做年会？想实现什么样的目标？是想让员工聚一聚玩一玩，体现公司对员工的关爱？还是想让员工认清现状和理想之间的差距，激发大家努力？还是希望通过表彰树立标杆，影响员工的信念和行为？

还要思考年会针对的目标是谁？是员工，老板，还是嘉宾？他们肯定存在需求的差异，更会导致组织年会的思考路径、整体方案都不一样。

如果是员工，那么一定要对员工的需求有个清晰的了解。员工对年会的期待是什么？喜欢什么风格的年会？创新好玩的、青春活泼的、还是温情脉脉的？对于员工需求，大家可以将全体员工按年龄、司龄或职能等进行细分，针对每个细分的群体，使用产品经理进行用户研究时常使用的方法，如访谈法、焦点小组法、调查问卷法、A/B测试法等进行研究。

2范围层 & 结构层

确定了目标人群之后，我们就要来解决三问中的第二问：应该把什么产品卖给他们？产品要提供哪些内容和功能，要如何设置产品流程就是范围层和结构层要考虑的内容了。这两层很像策划年会整体方案时，HR要做的工作内容：

1、确定年会预算：比较历年预算、确定整体预算、场地预算、策划公司预算、奖励预算等。

2、选择合适的场地：类型、时间、预算、评估、谈判等。

3、外包还是全包给策划公司：预算、甄选、评估、谈判、合同等。

4、合理的人员分工：需要哪些角色、谁合适、如何分工等。

5、设置年会日程：签到、领导总结展望、员工节目表演、优秀表彰、抽奖、游戏等。

6、年会现场管控：人流管控、物流管控、车辆管控等。

7、年会风险管理：风险识别、防范、处理等。

8、年会总结复盘。

在这里要确定做哪些事情和做每件事情的优先级，并确保各环节之间顺畅地运行。如场地选择是否和策划公司选择同时进行？年会日程各个环节的设置是先领导讲话还是先表演节目？表演节目是一个一个连着进行，还是穿插着抽奖、游戏或表彰等等。

3 框架层 & 表现层

确定好了卖给谁什么产品之后，就要开始思考三问中的第三问：用什么方式卖？在框架层和表现层，要确定如何从视觉、听觉、触觉、嗅觉和味觉五个方面呈现给观众，要确定需要呈现哪些信息。如年会当天，想让观众知道如何签到？知道日程安排，就要有礼仪引导观众签到，要有提示牌指引观众快速找到自己的座位，要有节目单给到观众。要注意让观众感受到的内容尽量保持一致性，如年会的布置、伴手礼、大屏幕要保持色彩一致，给观众视觉冲击。也还要考虑对比，今年和去年比，每个环节和每个环节比，如年会的整体氛围要高低起伏，哪个环节可以做成亮点，哪个环节做成嗨点让观众难忘。

结语 

HR工作和产品经理工作一样，都是以“客户”为中心的，只是说产品经理的客户是消费者，而HR的客户则是内部的员工。二者都需要紧紧抓住客户的需求，去提供有价值的服务。所以希望HR都可以像产品经理一样用3问——用什么方式把什么产品卖给谁，5层——战略层、范围层、结构层、框架层、视觉层去思考。让我们共同来探索如何做具备业务导向和客户思维的HR。