今天的中国企业正处于一个非常多元的员工关系环境，90后早已走入职场，80后依然成为了企业的主力军，而70后、60后也依然在岗位上奋斗着，伴随着00后的进入，五世同堂的组织生态让人力资源伙伴们颠簸在“忙”与“盲”的边缘…

 *五世同堂，指企业员工从年代分布来看，已经涵盖了60/70/80/90/00后五个年代。

这让我想起2年前看到的关于“跳槽”的网红段子：60后说“跳槽是什么？”，70后说“我要认真想想再决定”，80后则是“给我高薪，我就跳槽”，到了90后成了“让我不爽就跳槽”，最绝的是95后的理由----“领导不听话”！从“要听领导话”到“要让领导听话”，职场对于新生代是一场说走就走的旅行。这就是我们不得不面对的现实：传统的管理模式Out了。

实际上，经过百年的工业资本原始积累使得货币财富，包括实体经济和虚拟经济都不再稀缺，而随着人工智能（AI）、区块链（Blockchain）、云计算（Cloud）、大数据（big Data）等新技术的崛起，作为市场经济微观主体——企业的运行，则越来越依赖于复杂的技术和复杂的管理。由此，公司的治理从工业时代的以“财务资本”为核心，演变为后工业时代以“人力资本”为核心。

公司治理的演变与新生代自我意识的崛起，是今天数字化经济时代，企业管理转型的根源所在。所以我们不是要探索如何找到管理90后、00后的有效方法，而是在于颠覆传统的管理思维，转向产品思维，以员工为中心，走进员工需求价值链，转型升级HR的产品供应链，从而最大化地解放团队生产力，为企业创造卓越业绩。

厘清了企业应对五世同堂的管理之道，那么接下来我们就要聚焦管理转型之术：如何走进员工需求价值，并转型升级HR的产品供应？

首先，建立五世同堂的员工需求价值链模型，即以员工年代为横轴，以激励类型为纵轴。横轴就是00、90、80、70、60的年代分类，而纵轴是基于马斯洛需求理论的4大激励类型，自下而上分别为：薪酬，即我今天的价值；福利，即我的安全与保障；支持机制，即我的软、硬件工作环境；职业发展，我未来的价值。

其次，就是要深度了解员工的价值需求。盘点一下有多少走进员工需求的途径，可以包括三大类：

第一类

定期的测评，比如组织诊断、员工敬业度调查、领导力测评等

第二类

针对项目、活动等的员工反馈，让我们有更多的机会倾听员工的声音

第三类

提供员工随时评价、建议、投诉的平台，比如内部论坛、投诉渠道，员工意见与建议线上、线下的接受通道等等

我们需要建立各类机制去收集、分析，并邀请员工参与的方式，及时掌握员工的真实感受与需求。在这其中，要特别关注高绩效、高潜力的关键员工的想法。最后，我们才能基于员工的需求价值链，去构建精准的HR产品供应链。

每家企业因所处阶段、行业、员工构成及价值需求都各有不同，在此，我结合自己的实战经验，将其中较有共性的部分跟大家分享如下：

一、关于职业发展

关于职业发展，00、90、80、70、60正处于截然不同的阶段。大致来讲，00与90，特别是95后大都属于探索与尝试阶段，这个阶段的重心在于探索与学习，了解自己的兴趣与特长，并判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合要采取相应的调整。所以企业要给予职业发展的指导，支持不适合岗位的员工做工作轮换，并引导他们开放心态，持续改善工作标准与流程，通过参加正式或非正式的培训，建立广泛的知识体系，并培养良好的人际关系。

而95前与80后刚好处于确立阶段，已经定下了明确的职业发展计划，企业对该阶段的员工要聚焦成长，给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职，帮助他们提高在资深领导前的曝光度，尝试并提升领导力，提供拓展内、外部有效人脉的机会。

对于大多数的70和60后来讲，他们已在职业发展的稳定阶段，自身的发展空间有限，然而他们的专业、责任、担当足以成为年轻人的教练、师傅，所以要建立机制让他们辅导、发展他人，留下优良传统。

二、关于软硬件环境

工作环境中硬件环境的打造，会受制于企业的所属行业、成本等因素，但健康、安全是底线，同时也建议HR要根据大部分员工的需求来调整风格、布局，而不是领导的喜好。

软环境的营造则是关键成功因素，比如信任与包容的组织文化氛围、领导风格从权威走向赋能、认可文化、弹性工作时间等，这些对于00、90后们，具有非凡的绩效驱动力。因为对于他们而言，获得精神层面的激励，比钱更重要。

三、关于薪酬福利

薪酬福利在传统的激励设计里属于保健因素，作为保健因素的物质激励就是再好也只是没有不满意，如何让薪酬福利的设计从保健因素转为激励因素至关重要。

比如传统 员工福利的痛点在于吃力不讨好。对于HR而言，品目繁多，信息有限，采购流程长（三方报价）；而员工眼里却是食之无味、弃之可惜。我曾帮多家就职与顾问的企业引入 弹性福利，一下子员工满意度提高很多。通过第三方丰富的产品供应，可满足多样化的员工需求，并结合工作场景、员工认可、员工活动等，做有温度、有趣味地链接与传递，让HR有时间喝咖啡，企业价值最大化、零舞弊。在合规的范畴内结合税筹，还可以直接降低企业用工成本。对于薪酬机制的设计，一方便要提升总薪酬中的中、长期激励的比重，另一方面要特别注重高绩效回报。

工业时代，更多将员工视作一种成本；而互联网、共享经济、数字化时代，员工与组织的联盟关系开始缔造。企业面对00、90、80、70、60五世同堂的多元化人群，加之日益激烈的灵活用工趋势，从如何管控员工，转向如何分层分类地激发组织中员工的工作激情，从而赋予企业强大的生命力和竞争力，是今天企业可持续发展的核心命题。